Por qué algunas empresas tienen éxito en la gestión de relaciones con el cliente (y muchas fracasan)
¿Qué hace que algunas empresas sean mucho mejores que sus
competidoras en la gestión de las relaciones con el cliente?
En otras palabras, ¿cómo empresas como Enterprise Rent-¿A-Car,
Pioneer Hibrid Seeds, Fidelity Investments, Lexus, Intuit o Capital One son
capaces de estar más estrechamente conectadas con sus clientes que sus rivales,
de tal forma que esto influye significativamente en su rentabilidad?
Se trata de una cuestión que constituyó la base de una
encuesta que el profesor de marketing de Wharton George Day envió a directivos
senior de 342 empresas de tamaño medio y grande pertenecientes a los sectores
de manufacturas, transporte, servicios públicos, comercio mayorista y
minorista, finanzas, seguros e inmobiliario. Day también mantuvo intensas
entrevistas con directivos de 14 de las 342 empresas de la muestra, entre las
cuales se encontraba Dow Chemical, Verizon Information Systems, GE Aircraft
Engines y Ford.
Los resultados de estas encuestas y entrevistas aparecen
en el último artículo de investigación de Day, titulado Winning the Competition
for Customer Relationships (Ganando la competición a través de las relaciones
con el cliente), el cual aparecerá publicado en la edición de primavera del
Sloan Management Review´s. Entre otras cosas, el artículo sugiere tres enfoques
distintos en la gestión de las relaciones con el cliente, cada uno de ellos con
resultados completamente diferentes.
El primer enfoque -dice Day-, es el conducido por el
mercado, el cual hace de la gestión de las relaciones con el cliente un
elemento central dentro de una estrategia que busca proporcionar el mayor valor
al cliente a través de elementos tales como un servicio excepcional y una buena
disposición a atender las exigencias individuales.
Day cita como ejemplo la decisión de Fidelity Investments
de invertir en comprender y segmentar a sus clientes. En 1997 –explica-, la
empresa reemplazó su “orientación centrada en el producto, la cual significaba
recomendar únicamente sus propios fondos y tratar a todos los clientes de la
misma manera”, por una orientación de relaciones “basada en una formación y
recomendaciones de inversión a medida”. Esto supuso entre otras cosas la
ampliación de sus ofertas para incluir también fondos de otras empresas o hacer
recomendaciones de inversión de acuerdo con las necesidades de cada inversor.
Lo que hizo que la estrategia “cobrara vida” -dice Day-,
fue la capacidad de Fidelity para “modificar de forma sistemática la propuesta
de valor dentro de cada uno de los 17 segmentos de clientes”, los cuales
estaban a su vez basados en cuatro grandes grupos de clientes. Éstos
comprendían el segmento de alto valor (con carteras grandes y complejas que
necesitan “supervisión continua”); clientes centrales (interesados en invertir
pero no implicados activamente en ello); comerciantes activos (interesados en
la “ejecución óptima” de sus transacciones), e instituciones y pequeños
negocios que ofrecen planes de jubilación para sus empleados.
El segundo enfoque identificado en la encuesta de Day se
basa en iniciativas dirigidas hacia el interior, orientadas hacia la mejora de
la organización de la información interna con el fin de reducir el coste de los
servicios, ayudar a los agentes de ventas a cerrar los acuerdos con mayor
rapidez y orientar mejor las actividades de marketing, tareas que normalmente
son responsabilidad del grupo de tecnologías de la información y que tienen muy
poca relación con la estrategia competitiva.
La tecnología asociada a la gestión de las relaciones con
el cliente es frecuentemente un tema de preocupación bajo este enfoque, y de
hecho, el software utilizado con tal propósito sigue siendo el área de mayor
crecimiento dentro de esta área. Pero Day sostiene que la tecnología asociada a
la gestión de las relaciones con el cliente ha sido sobreestimada, señalando
estudios recientes que sugieren que cerca del 20% de las iniciativas en gestión
de las relaciones con el cliente “en realidad empeoran las cosas … Supongamos
que tenemos un sistema (para tratar los servicios al cliente) que se ha ido
desarrollando a lo largo de muchos años y que todo el mundo comprende. Si
adoptas un sofisticado sistema de gestión de las relaciones con el cliente que
sea difícil de instalar, contenga numerosos fallos de software, dependa de
gente que no está adecuadamente formada para el programa y le falten los datos
necesarios para funcionar, entonces los servicios que ofreces se van a resentir”.
Según Day, la probabilidad de que el enfoque dirigido
hacia el interior conduzca a resultados decepcionantes “es alta, ya que la
principal motivación es resolver los problemas de la empresa, no ofrecer un
mayor valor a los clientes”.
El tercer enfoque que Day identifica utiliza acciones
defensivas –tales como programas de fidelidad basados en puntos canjeables a
través de un programa con descuentos o beneficios por ser consumidor habitual-
diseñadas para privar de una ventaja a un competidor. Aunque “hay pocas
posibilidades de adquirir una ventaja, este tipo de enfoque al menos conserva
el status quo”, dice Day.
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